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为什么很多企业都被“伪数字化”拖垮了?

分享: 发表时间:2022.08.02 来源: 和英咨询 编辑: 和英咨询 浏览:-
【文章导读】 为什么很多企业都被"伪数字化”拖垮了?
转型,成为企业怎么都逃不开的宿命。

数字经济以前的社会,再也回不去了,而如果大家还用旧有的方式做事,就是危险的。

做线下餐饮的,一场疫情让曾经满满当当的顾客,无处可寻;做消费品的,当流量红利退去,企业陷入“裸泳者”的窘境;做供应链的,全国十几个工厂,追求整体数字化协同,降低库存周转期,简直是痴人说梦。

你不做,竞争对手做了,活下去的就是它。

“倒逼”这两个字的力量,就是数字化生存的意义。大家来看看它的魔力——逆境之下,进击不止。

尽管现实百般磨难,但“做到10倍好,比提升10%更容易”,依旧在发生。突破重重阻碍的企业,究竟做对了什么?

而又有多少企业在“伪数字化”的行为中,扼杀了企业的生命力?

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都2022年了,为什么还在强调数字化?

先给大家讲一个故事。

在招聘求职赛道,竞争进入了白热化。智联招聘、前程无忧、boss直聘等老牌企业在尽力抢用户,还有主打社交的脉脉、领英,以及百姓网、赶集网也积累起了众多用户,甚至最近掀起了一阵上快手“直播招聘”的热潮。各个平台都想在整体招聘大盘的厮杀中,争得一席之地。

然而,有这样一家企业,主打求职(1号职场)与招聘(1号直聘),在不到一年时间已积累近千万求职用户,其服务的企业用户已经覆盖了互联网、学问教育、电子、制造、零售、餐饮等诸多行业。

它定位于大数据驱动的职业规划服务平台。在今年5月份完成了数千万元的A轮融资。这家企业叫上海小砖块网络科技有限企业,请记住这家独特的企业。

为什么当行业供给侧已经如此饱和、老牌强者环伺的情况下,名不见经传的小企业还能杀出重围?

再来看另一个故事。


疫情三年,餐饮行业的艰难不胜枚举,各路商家都在怀念疫情前餐厅沸腾的场景,压力陡增。

然而, 有一家中餐连锁品牌在负重前行中,一个月内新会员暴增50万,付费会员卡直接多卖了3万张!

当大多数企业后知后觉地讨论着私域要不要做,怎么做的时候,指数级的增长已然发生。这家企业就是老乡鸡。

在集团的会员运营战略中,这家其貌不扬的中餐馆,用一个id连接顾客的一切体验、服务、消费,面向多平台,不断迭代整合,基于“公域、私域共生体”,轻松玩转会员运营。

“品牌-转化”实现了闭环与循环,无数家企业每天都期待的事情,它做到了!为什么?

答案是,有效数字化。

在具体讨论这两家企业的举措前,大家先来探讨一下,究竟什么是有效数字化?对于企业而言,显然是能够产生经济效益的数字化才是有效的数字化,它考核的应该是ROI。

那么从大量数字化企业的真实案例来看,有效的数字化总体上有以下几个特征:

1. 告别单一,走向全域

当大家提到全域、全渠道时,我相信,肯定有人在想,多一个分发渠道,增加一个运营动作而已。或者还有人觉得,我能把一个渠道运营好就很不容易了,谈何走向全域。

事实上,全域代表的是一种有效的资源利用,既不等于铺摊子,也不等于算数叠加。

看看这位经营多年的业内服务商怎么说:

“支付宝和微信都通过小程序让商家有了运营阵地,抖音很适合卖商品和优惠券,美团和饿了么上拥有公域外卖流量。每个平台都有优势,企业需衡量,集中资源发力最高效的渠道。”

企业具体该怎么做,如何平衡,得看自身有什么样的基因。

它要求一方面要理清渠道之间复杂的关系,另一方面还要给用户提供更连贯的用户体验。做得好不好,取决于你如何认识你的平台,更在于你如何给自己出题和解题。

2. 用跑马拉松的态度做数字化

有效数字化,不是一个效率工具、竞争工具,也不是疫情之下的权宜之计,而是一种面向未来的生命力。

如果没有打五年、十年硬仗的准备,如果没有长期的布局考量,如果过程中有任何飘忽不定,带来的就不是曲线上扬,而是短期的抖动。

数字化不是一场豪赌,而是企业坚定不移的实践。

大家常常看到大企业砸下重金去做数字化,并取得傲人战绩。或者一个本不太强的企业,凭借新平台、新渠道,一夜爆火,仿佛谁都可以复制这种成功。

真正实现数字化的企业,应该是渐进的,从一个阶段性胜利,到另一个阶段性胜利,在每一个闭环中解决问题,是长期主义者的胜利。

3. 新业态的催化剂

短期看数字化,是生存问题,升级了老业务。而长期看数字化,必须要看是否有了新的业务出口。

这一点上,越是传统的东西,越是大有可为。

2021年,考古盲盒破圈以后,河南博物院上线支付宝小程序,并推出《一起考古吧》互动产品,把多款河南博物院馆藏文物搬到了支付宝地下室。

通过数字化形式模拟考古现场,用户可以在探方里进行宝物探索,并且用洛阳铲、毛刷等常用工具进行宝物挖掘,还可以保存图片分享出去。

这就是数字化经济强大的带动能力。

4. 让创新型组织落地生根

对于企业来说,数字化是手段,创新发展才是目的。而企业的创新力,终要落在组织上。

有效数字化,在打通了数字化转型的价值链以后,一定会形成一个创新型组织。

大家举一个例子,频频打造爆款的瑞幸本质上是一家数据企业,而卖了超过一亿杯的瑞幸竟然是大数据算出来的。

这是自其诞生之日起就奠定的数字化基因,更是背后组织、流程、研发、用户洞察与体验一整套组织的完美自洽。


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为什么大多数企业依旧陷于“伪数字化”?

上面几个特点,是绝大多数企业和商家很难做到位的。

施耐德电气全球实行副总裁、中国区总裁尹正,曾经总结过一些制造企业在数字化转型中失败的“样本”。

“很多时候制造业在做数字化,员工觉得这是IT部门,信息化部门,自动化部门的事儿,和我没什么关系。”

没有一线员工的参与,数字化怎么能做起来呢?首先在企业的学问和氛围上就存在一种固有的阻碍。

同时,企业也的确是在进行数字化,上了ERP、MES等各种各样的系统,但是系统是割裂的。“本来想做数字化,结果造成了千岛湖。”缺乏整体的战略意识,对效率的提升没有任何益处。“数字化最后会造成更多的千岛湖。”

大家再来看一个大型企业转型失败的例子,家乐福中国在转型中迷茫挣扎后的败北。

2019年苏宁收购家乐福中国80%股份,引起零售行业的震荡。

这背后正是家乐福数字化转型的挫败。2015年家乐福为了应对电商的冲击,开始上线网上商城,之后又尝试接入美团外卖,以及布局便利店业务。但是在谋求转型的强烈意识下,最终还是力所不逮。

在此过程中,家乐福一直在追赶、模仿,外部环境促使它一直在改变,但是从根本上来讲,并没有通盘考虑,彻底改变整个零售的业务逻辑。要知道,不管是供应链还是支付、导购、营销,每一步数字化转型,水都很深。

这样的例子还有很多,比如有的企业希翼通过大数据、云计算来提升业绩,但是陷入了技术的盲目追求中,忽视了自身业务的特点和行业发展规律,好高骛远,大力砸钱建设技术团队、研发团队,重金招聘高科技人才。在错误的道路上,乐此不疲。

反而是钱花了,事儿没办成,亏得一踏糊涂。

当然更多的企业,本质上处于不敢转型,畏首畏尾的阶段,“害怕花钱,但是更怕花的钱、付出的人力、精力不值得。”一位营收在一千万左右的企业老板如是说。

中国电子技术标准化研究院发布的一份报告指出,79%的中小企业仍处于数字化转型的初步探索阶段,12%企业处于应用践行阶段,达到深度应用阶段的仅占9%。

那么,这背后的根本原因是什么呢?

重要的一点是,为了数字化而数字化

忘记企业的繁荣才是目的。在每一个数字化的决策中,你真的搞清楚了吗?为什么决策做这个?目的是什么?为了实现什么?在验证什么?

这些问题,数字化的工具、系统、平台本身并不能自己定义,是需要人、需要团队来判断和决策的。

当大家把转型当作目的,当作终点,反而陷入了失败的泥淖,仿佛在内力不足的情况下修炼七伤拳,只能是先伤己再伤敌,得不偿失。

具体而言,失败的转型主要有以下几个特点:

1. 仅仅把数字化看作是一个项目而非长期战略

有些时候,企业越着急越想快,越是急于摆脱现状,失败的几率反而可能更大。

2. 只会买流量,或者有流量无转化

过去几年,伴随着互联网各个平台崛起的流量红利,成为不少企业增长的利器。基于此,大家的普遍认知就是数字化少不了简单粗暴地买量。

而现在大家已经能看到,热衷于买量的”完美日记们”,是如何被流量所反噬的。

3. 忽视数字化的创新型组织

数字化转型项目失败或停滞不前,几乎总逃不开组织问题和学问问题。在相关报告中,组织计划不周全、目标不一致以及战略不明确是企业转型受挫的主要原因。

4. 企业底层缺乏认识、思维上的再造与创新

“最大的阻碍来自于老板”,一位佛山的中小型制造厂商的业务负责人无奈说道。一号位认知上的犹豫踟蹰,直接带来生产效率的停滞不前。

很多企业管理者、创始人在上一个红利时代待久了,口头上喊数字化,但是具体决策中,依旧无法将新的生产要素运用到生产中,依旧延续上一个十年的作风,我行我素。

所以,“认知创新”比“技术创新”还要难。没有认知创新,就不会有大大超出竞争对手的时代卓越企业。

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数字化的决策有多重要?

一家做传感器的企业,多品类,订单特别小。

有一天,这个企业突然发现自己增长不下去了,因为超越了管理的极限。它对客户承诺多少天的交期,但是一直不知道到底有没有做到,因为有的时候客户也不那么较真。但是它发现员工每天都在工厂里加班,效率非常低。

这种管理上的“黑箱"现象其实非常普遍,确定性的输入,反而带来了不确定性的输出。

如何打破这个黑箱?这需要数字化硬件,比如安装电子扫描枪,把原来图纸移到电子白板上,进行一些工艺路线的改变。于是产能一下子就上来了。

这样的降本增效,的确让一家企业的发展脉络发生了质变。毫不夸张地说,当下每一个数字化决策,关乎企业的生死。

放在更大的环境下,这是普通人、普通企业目所能及的,见证快速变革的落地。

《“十四五”数字经济发展规划》指出,到2025年,数字经济核心产业增加值占国内生产总值比重达到10%。这离不开基础设施的推动,我国信息基础设施全球领先,全球规模最大的光纤,便捷的5G网络、云端设施,以及各式各样的应用加速推进。

然而与此同时,各地疫情反复,国际国内环境等各种因素影响,当前的商业环境下,不确定性已经成为主题,企业承受着空前的压力。

在与一位500强企业高管交流时,对方说,过去就是做项目,有想法就立马推进,做出成绩就算赚到了。而现在,必须思前想后,考虑风险,对决策的确定性要求极高。这对数字化转型带来了进一步的挑战。

一开始提到数字化,许多人会觉得就是业务线上化,大家讲OA,讲ERP、MES、APP、小程序,把线上的流程搬到线上。这么多企业都在做,但为什么收效甚微呢?

任何不重构流程、数据驱动、辅助决策的线上化,都是过家家。

数据作为一种要素,成为数字经济中能够产生复利的核心资产。从收集数据、到分析数据,最终采取行动,实现增长闭环。直到今天,网飞通过分析用户行为而制作爆款美剧的案例,依旧听来很经典且罕见,实现了“以有限的资源获得最大限度的成长。”

如何提升数据的价值,让数据与决策之间形成逻辑闭环呢?答案是愈发精细化的增长,数据本身没有价值,能满足消费者需求的价值才是真正的价值。

你的价值主张是什么?如何通过服务承接用户?如何精准拿捏用户,让其使用你的产品?

只有真正深入到真实的业务场景中,从全流程、全场景的用户体验角度来设计业务的流转,才能破除急功近利的营销怪圈。

有太多企业,在盲目的速度追赶中,忽视了用户的真正需求,这样的例子屡见不鲜。

《哈佛商业评论》曾经报道过关于增长停滞的一项重大发现。经典品牌李维斯1995年销量达到历史最高,实现了70亿美金的收入。但从1996年开始销量急剧下滑。为什么会这样?是因为潜在竞争对手吗?但研究表明,真正的原因是企业长时间疏于监测用户满意度,也没有积极地去发现用户不满的早期迹象。等到发现的时候已经太晚。

在当下这种不确定性增强,企业急于求变的当下,这样的经典案例是一则长久的警钟。你的用户是不是只是为了领优惠券?用户在薅完羊毛之后,会不会立马跑去别家?这值得当下每一个企业深思。

所以,当前数字化的本质是,基于用户价值去构建一整套新的战术体系。

当然,这其中不需要企业自身的努力,还有各种SaaS企业,提供“拎包入住”的技术服务。除此之外,中小企业由于自身的实力不足,还需要不同的工具,乃至平台的阵地加持和帮扶,比如官方的激励、合作、共创等这样的一揽子工程。
怎么才能实现有效数字化?

如何实现有效数字化?未来的数字化世界,一定是一个协同网络世界,会出现一个个小型的组织。这些群体,在数据打通,智能赋能的情况下,必定会出现一种复杂的,生态的智慧涌现。

那么,作为生态中的角色,各自可以发挥怎样的作用呢?

一、企业自己如何发力?

1. 找到新的渠道

数字化的渠道投放,正从粗放式的全渠道投放,走向精细化的流量运营。要让合适的内容以合适的渠道在合适的时间触达到对应的用户,减少浪费、提高ROI,那就需要依托数据对各渠道进行精细化的分析和运营。

对于出新不断的公域,品牌商需要快速做出反应,找到各平台的增长点,进行精细化运营,譬如快手对下沉市场的影响力,抖音对商品卖货的补贴等等。

比如支付宝也在做私域,和钱“打交道”的场景可以让商户精准地画出人群画像,再根据人群特征来完成运营。

前文提到的老乡鸡,正是在支付宝小程序上实现了逆势增长的业绩。

2. 与平台一起共创

作为商家,如果考虑的仅仅是享受平台的红利,那当然是远远不够的,至少还应思考如何与平台一起成长、共创新的局面。

那么商家有哪些切入点呢?

其一,大型平台方已经开始打通其自有的公域阵地支撑商家私域。例如,过去一段时间动作比较频繁的支付宝,一方面,把部分核心公域阵地和“五福”IP等流量开放给商家,为私域导流;另一方面,也提供了一些公域辅助私域的产品,如支付宝的繁星计划2.0,以提升商家运营效果和用户体验。

其二,企业可以主动出击,在数据技术服务商的支撑下完成线下、自有私域等一方渠道的打通和运营,首先破除部门墙和技术墙。过去的实践表明,这一部分数据已经能很大程度地激活增长,降本增效。

比如酒旅企业华住,在2019年就上线了支付宝小程序作为其私域阵地之一,用户能在小程序和IoT设备自助订房、信用免押、开发票等,此后华住将自有的会员体系“华住会”与支付宝会员进行体系互通。

去年华住的线上新增会员中有近一半来自支付宝。今年一季度,华住中国的平均可出租客房收入已恢复至同期疫情前的74.3%。

而主打招聘的“1号系”,即1号职场和1号直聘,它们是求职和招聘平台,但与此同时却长在了平台上。自成立之初,1号职场即all in 支付宝生态,1号直聘依靠钉钉平台,在这两个平台上实现了差异化的竞争格局。

一方面支付宝10亿的用户规模,能与1号直聘主要服务的中小微企业主联系起来;另一方面,支付宝金融级的安全心智,认证体系、职业信用体系,有助于保障1号职场要构建的安全、纯净的求职平台。此外,支付宝开放的公域流量以及丰富的商家生态,更有利于1号职场作为新品牌的快速成长。

这样的案例,让大家看到了更多可能性。

3. 明确价值主张

对处于数字化经营初级阶段的企业来说,最首要的是解决当下问题,不能一上来就搞系统,搞大规模投入,那相当于用大炮打蚊子。用可衡量的方式去记录消费者对产品的需求、好感、测试的数据,这些才决定数字化的生死。

茶饮行业的他山集COO赵亮对此深有体会,他说“哪些渠道值得深耕,都需要数字化工具体现出来。如果你不能管理好这些渠道,按时发货,保持好评,慢慢这些渠道也会萎缩。”并且,一定要做好客户生命周期管理,将用户吃透。比如,在一个客户喝茶的不同阶段提供水、茶包、散茶等不同产品。

每一个忠诚客户比新客户贡献给你的纯利要高很多倍。

二、支付宝开放的生态助力商家找到新的增长点

除了商家自身的努力之外,数字化需要先投入,再共生,找到一个好的生态非常重要。商家数字化一定是需要帮手的,平台不能管太多,但也不能完全不管,而且要管到位,基于对商家需求的真实洞察来出力,关键时刻再推一把。而支付宝就是一个平台帮助商家数字化的样板。

1. 公域辅助私域的流量分发模式

中小企业活不好,平台更着急。所以大家看到平台都在积极地推出各种帮扶、流量支撑计划等等。而这时候大家要做的就是,平台羊毛,可薅尽薅,把平台的“公域流量”导到大家的“私域”里。

支付宝的经典IP活动集五福,到今年虎年,已经进行到了第七年。这次,支付宝把超过10亿的公域流量开放给了商家。

叮咚买菜以福卡为利益点吸引新用户,并培养用户访问叮咚买菜小程序的习惯。五福期间,用户进入叮咚买菜支付宝小程序,就能得到品牌发放的福卡。

根据官方披露,整个福卡活动,叮咚买菜发放了300万张福卡,带动叮咚买菜小程序访问量同比增长了几十倍,将支付宝的五福用户转化为自己的小程序用户,实现了从平台公域拉新。

此外,支付宝拥有众多频道页,通过支付宝搜索、首页推荐、通用场景及其它业务场景等公域渠道,能够为小程序带来可观流量。在流量越来越贵的情况下,支付宝对公域流量的运营能很好地帮商家控制获客成本。

2.串联起B、C两端需求的产品开放逻辑

蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何勇明在接受采访时说,支付宝的开放生态会非常坚定地聚焦在助力商家的自主经营。他认为,数字化进入深水区,需要“长跑选手”。


为了帮商家做好精细化用户运营,支付宝发布商家数字化自运营模型:C-care。

C-care模型是商家在支付宝上做精细化用户运营的整体方案,它以用户价值为中心(C),从扩大用户规模(C)、促进用户活跃(A)、激发用户潜在价值(R)和提升经营效率(E)4个维度入手,帮助商家解决获客、转化、复购到用户沉淀的问题。

18年前,支付宝为了解决交易信任而诞生,今天已经从一个支付工具变成了一个开放平台,平台帮助商家驶入数字化的深水区——大家看到了这段路的意义,以及其中的艰辛和挑战。

创新理论鼻祖熊彼特说,“解决问题的能力就是创新。”

幸运的是,企业数字化的征途上,又多了一份这样的创新助力。

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