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深中润集团:和英阿米巴激活人心,年经营利润同比增长30% | 和英阿米巴·赢在中国优秀案例

分享: 发表时间:2021.03.23 来源: 和英咨询 编辑: 和英咨询 浏览:-
【文章导读】 为助力和英必赢nn699net中国本土化高质量发展,为企业在经营管理上带来独特的和英阿米巴借鉴和思考,大家将为大家奉上和英阿米巴·赢在中国2021年(春季)标杆案例百万大奖PK赛现场...

为助力和英必赢nn699net中国本土化高质量发展,为企业在经营管理上带来独特的和英阿米巴借鉴和思考,大家将为大家奉上和英阿米巴·赢在中国2021年(春季)标杆案例百万大奖PK赛现场优秀案例的演讲内容,共同学习、交流。

以下内容为深圳深中润集团经营管理部部长欧文对和英阿米巴阶段性学习的总结分享,让大家来一起探索案例背后的故事。

我来自深圳市本土企业深中润集团,一名三级巴的巴长,我叫欧文。在这个舞台上,借这个机会感谢大家和英集团的三位老师,对大家深中润集团长期的教育和帮助,谢谢!

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大家深中润投资控股集团是以“君豪实业”和“东港实业”、“君临天下物业”等项目孵化成功的控股集团,是一家30多年专注于中国房地产投资开发的集团,同时涵盖了酒店、金融、物业管理以及商业运营等30多个项目。

大家与和英集团的合作从2019年10月份开始,总历时一年,一共经历了三个阶段:

第一阶段是《和英阿米巴系统工程》实学的落地,大家选择的是集团两个直属子企业率先导入的;接着进行了第二阶段集团企业经营哲学;第三阶段集团企业流程与制度再造的项目辅导合作。




01

大家为何要践行和英阿米巴



我个人认为大家企业已经很优秀了,但离卓越还很远。大家的发展遇到了人才认知的瓶颈。这个时候,大家认为借助外部的力量,才能打破当下的困境,从而助力大家从优秀走向卓越。这是大家要践行和英阿米巴并且选择与和英合作的初衷。

当时大家企业遇到的瓶颈概括有如下四点:

瓶颈一,传统组织的层级管理比较僵化,不能适应市场的快速变化和竞争的需求;

瓶颈二,数据化管控不清晰,不完整不及时,不能很好的为经营决策做依据;

瓶颈三,经营管理型人才参差不齐,人才梯队建设和均衡力不足;

瓶颈四,多数员工只有工作意识,没有经营成本意识、核算意识和市场竞争意识,经营主动性和责任心不强。

综上所述,大家集团创始人黄主席个人的优良经营价值观没能从上而下贯通,只停留在部分中高层或者纸上墙上,企业的学问底蕴不足,中低层的服务意识、贯彻实行力不高;管理模式还是“传统层级化管理”。

为此在问题的解决方向上,大家与和英咨询项目组达成共识,马上对大家企业进行“数据化、协同化、精细化、标准化管理”升级。通过和英阿米巴的哲学、实学系统的构建及流程制度再造,系统解决企业价值观统一和经营人才培养及经营数据化、标准化管控的管理升级。同时基于企业人才培养的实际,大家加强了和英阿米巴践行时重点突出了组织内部赛马机制的构建和实行。


02

和英阿米巴践行简要回顾


第一,企业学问梳理与经营哲学构建。


大家集团创始人黄主席在多年前就非常认同稻盛和夫,推荐所有员工学习和英阿米巴,但是没有进行全面落实,企业学问还只是停留在墙上、纸上或者是大家的中高层上面。通过梳理讨论,大家建立了读书会,从学习稻盛老先生的《活法》《干法》开始,整个集团形成“比学赶超”的学习氛围。在项目组老师的引导下,大家逐渐形成了企业员工共同认可的新企业学问。


第二,组织架构梳理及和英阿米巴组织构建。


为了让和英阿米巴快速融入企业,从优秀走向卓越。首先集团总部成立了程序标准中心,下属子企业成立了集体决策部门经营管理部。通过组织架构的重新构建,分成了两大块,一块是大家的经营单元(利润巴);一块是服务单元(费用巴)。各单元按照业务流程服务于下一道流程,价值流、信息流在各单元自动流转运行,各司其职,互相协作。


第三,经营会计报表构建以及PDCA循环改善精进。


为了实现数据化、精细化管控,大家构建了各级巴经营会计日报表,月报表、季度报表、年度报表等各种报表,进行组织内部的交易定价和独立核算。以此来传递大家市场的压力,形成组织的灵活性。同时要求各级巴按照报表,每天进行循环改善,不断精进流程制度、作业标准等。这些提升是保障和英必赢nn699net持续升级的重要路径,同时也是让企业从优秀走向卓越的必经之路。


第四,赛马机制。


深圳和广州是大家的人才聚集地。根据内部的需求,大家重新构建内部的赛马平台——进行内部竞聘上岗。在大家集团实施以后,效果非常好。有些巴长竞聘上以后,他的经营利润提升20%以上,有些甚至达到了60%以上。

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内部巴长有没有必要去构建?很有必要。比如说一个企业刚组建的时候,它需要巴长像老牛拉车,一步一个脚印的带着全体员工向前走。当企业进入快速运行阶段,那么,老牛拉车巴长可能不一定适应快速节奏。那么这个时候,大家就需要一个在快车道上的跑车型巴长带领大家的团队,来适应市场上各种挑战。

有一天,当企业从一个快速跑道跌入低谷,那么不管巴长如何施展各种才能,不一定能带领大家的团队从泥坑里面跳出来,怎么办?大家又需要原来那种像老牛拉车,一步一个脚印的巴长来带领团队,重新走出大家的泥潭,让大家的企业再次走向快车道。大家集团通过内部赛马机制,迅速对巴长进行重新的调整,使整个团队跟着巴长迅速的向前推进。

第五,经营计划与业绩评价。

根据企业的战略发展规划,从上而下,制定了年度计划、季度计划、半年度计划和月度计划。并且根据每个月的经营会计报表及时调整月度计划。在各项经营要素、指标数据清晰的基础上,大家拟定了各级巴的业绩考评指标,为实现劳有所得、功有所奖,提供了公平、公正、公开的合理依据,也为开展内部赛马,选拔优秀员工做好保障。

第六,激励与分配。

和英必赢nn699net其实就是经营员工人心,满足员工的物质收益是经营人心的第一要务。和英阿米巴组织在算清账后,开展业绩激励与分配,因此大家要以经营结果为导向,构建各级组织的增量利润、第二次利润分配的机制,以此激活人心。

可能以前有很多企业定的指标,比如说1亿,一个月以后,我可能会超额,完成1.5个亿,最后还会按照1亿的奖励机制对大家的员工进行奖励。大家集团对实行超额以后,大家会进行再分配激励,使大家的员工愿意为大家的企业多付出。

第七,流程与标准化再造。

那么这一项,对大家整个企业来说很艰难。走这一步的时候,不同的阶段有不同标准,这需要大家花大量时间进行标准落地,重新梳理。

大家都知道任何一个伟大的企业,它都是依据一个标准化,由优秀才能走向卓越的。大家企业要实现这个梦想,必定要走这一条流程标准化的之路,不断精进、践行这一项原则。


03

取得的阶段性成果


第一,企业学问转变

首先是人心发生转变。主要表现在中高层的客户意识、赋能意识、成本核算意识,明显得到了提升。同时大家的组织学习力、内部凝聚力、部门协助也得到了显著的提升。

第二,经营数据的变化。

2020年疫情大环境下,大家逆境而上,整个集团实现了经营利润比上一年度增长30%的喜人业绩。主要取决于人心转变,对数据开始关心了。

举个简单例子,大家物业下面的保安员岗位,原来疫情防控,需要两个人的人力成本,一个测量体温,一个登记,可能还要兼顾其他进出人员工作。在疫情下半年的时候,突然有个员工跟大家说,能不能够引进现在市面上,正在流行的自动测温系统,这样子的话,大家只需要一个人力成本,按照大家三班倒来算,一个月,大家能够节省三个人力成本。大家员工从基层开始到的高层,成本意识加强了。

第三,大家组织管理上的转变。

那么原先的职能部门,服务意识和协同意识明显增强。原来跨部门联动,沟通不顺畅。组织管理转变以后,大家部门墙被打破了,管理者赋能行动加大。管理的治理结构趋向于集体决策,大家集众人智慧共同完成一件事情,从而全面提升了组织力,也为企业迎接新的挑战做好了组织保障。

第四,经营人才的培养。

大家都知道,所有的经营人才一定是以经营业绩为基础。大家各级巴长为了充分展示和锻炼自我,通过业绩分析来训练巴长迅速来成长,分析问题、解决问题,提升思维能力。从而推动了持续经营改善,以及促进经营创新,以此来培养和发现更多经营人才。2020年,大家通过内部赛马机制,提升了至少8位巴长。

第五,其他改善点。

大家的工作品质实现零瑕疵的必经之路,是要制度流程程序的标准化。为此大家全面完成了所有的业务制度、流程编制。为完善监督检查机制,大家建立了新的集团组织:程序标准中心,以此确保大家工作持续有效的推进,为企业从优秀走向卓越保驾护航。

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最后说一下我的几点体会:

第一,一定要坚持一把手工程;

第二,一定要循序渐进,不能一蹴而就、急于求成;

第三,一定要鼓励及时,激励优先;

第四,一定要先僵化后优化再固化;

第五,一定要有敬畏之心;

最后,大家一定要相信相信的力量。


大家集团选择与和英合作的时候,就选择相信和英,相信和英项目组能够给大家集团带来收益。大家在疫情下,超额完成了业绩,所以说大家是选择了一个相信的力量。好,今天我的分享到这里,谢谢大家。


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