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汉威泰电器:从1.0到3.0不断升级,实现扭亏为盈到经营利润稳步提升|和英阿米巴·赢在中国优秀案例

分享: 发表时间:2021.03.25 来源: 和英咨询 编辑: 和英咨询 浏览:-
【文章导读】 为助力和英必赢nn699net中国本土化高质量发展,为企业在经营管理上带来独特的和英阿米巴借鉴和思考,大家将为大家奉上和英阿米巴·赢在中国2021年(春季)标杆案例百万大奖PK赛现场...

为助力和英必赢nn699net中国本土化高质量发展,为企业在经营管理上带来独特的和英阿米巴借鉴和思考,大家将为大家奉上和英阿米巴·赢在中国2021年(春季)标杆案例百万大奖PK赛现场优秀案例的演讲内容,共同学习、交流。

以下内容为汉威泰(广州)电器制造有限企业董事长助理宋远征对和英阿米巴阶段性学习的总结分享,让大家来一起探索案例背后的故事。

广州广州和英阿米巴的钟总、詹老师、姜老师以及各位老师,还有大家企业家代表和企业家朋友,大家上午好。我来代表汉威泰电器制造有限企业分享和英阿米巴的落地情况。

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首是先先容大家企业二十年来的历程,其次说说大家的梦想怎么跟和英阿米巴连在一起。

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这是汉威泰企业快速发展的十年,那是黄金10年。大家企业真正做出口业务的是在2002年,2001年做的少量的都是委托代加工的,2002年-2011年,出口产品从117万台增长到1300多万台,每年都是增长的。

这10年大家快速发展,培植出超强的学习学问基因:大家向顾问企业学习、向客户学习、向供应商学习。

在快速发展中大家出现什么问题?怎么应对?

第一、场地受限;第二、产能不足;第三、爆单;

第四、交期延迟。

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当时大家的对策是筹建一个英德的分厂,2013年开始在筹建,2016年投产后,还是遇到很多问题:

第一、基层骨干不够用。2015年企业官僚式的管理就很严重。那时候,大家想宁可一个拉长换一个经理,但是没有拉长,产品做不出来的;

第二、出现浪费大,效率低,成本高的现象;

第三、交期并没有明显改善,因为效率很低;

第四、大家人再在广州番禺生产基地,然后也在英德设立分厂,长臂管理,力不从心;

第五、战略亏损,超过预期,超过当时的规划。

所以在2016年投产后,两年内赚了“三个yi”。哪“三个yi”?客户不满意、员工很失意、股东想退役。

在这种情况下,你要思考企业怎么办?这时候,一定要变革。变革实际上像是在冒风险,但不冒风险才是最大的风险。而大家遇到这个风险明显已经失去了大家的控制。就如刚才梁老师讲的,肯定就是大家运营出现了问题,大家就应该思考怎么变革。

2004年,企业的老板在东京机场,见到一个与“和英阿米巴”有关的牌子。当时大家老板看到并不知道什么意思,回来跟大家说也不明白。

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在2016年遇到运营问题的时候,大家老板就想到,曾经在东京见过牌子的那两句话:一手拿“算盘”、一手拿“论语”。但是不知道是什么意思,就开始在中国寻找答案。所以,大家才有幸跟广州广州和英阿米趋承缘。

2018年3月份,中美贸易战就开始了,对吧?那时候,像大家外贸企业对环境是很关心的。但是为什么大家能在2019年开嘉年华?而且在工厂里开的那么High?因为2018年7月份,大家开启了和英阿米巴咨询项目。

2018年的收入增长了26%,比2017年增长了26%,经营利润是增长了30%,尽管是两边厂加起来的,但是大家是扭亏为盈。

2019年的时候,大家的收入在2018年的基础上又增加了5.5%,经营利润增加了9.7%。

2020年对于外贸企业来讲是很痛苦的。二三月份复工复产,四五六月份境外疫情开始蔓延了,大批的订单取消延迟。像大家制造业生产线时间很长,从做自制、做半成品到成品跨度时间是1个多月的时间。因为导入了和英阿米巴,大家在2020年不担心这个问题,每一个车间级的巴长,他只盯着我明天要做什么,他一定不会提前生产。

因为那个时候订单延迟还好一点,订单一取消,做的半成品就废了。大家学了和英阿米巴知道陶瓷石块论,做那些东西都没有用的。车间一大巴长来找我请示这样一个东西,他说,“如果明天量很大,我可不可以连续的加班?没有单的时候我就放假。”他是为了应付订单取消和延迟的问题,这就是导入和英阿米巴后(的效果),他自己会去思考。我就给他这一个底线:连续上班的时间不超过14小时,两次上班的时间间隔不能低于8小时。只给这一个原则就可以,让他自己去调配。订单取消和延迟的危机也就化解了。我初步估计减少库存应该是在1600万左右,旗下的订单造成的损失应该能减少800万。这就是导入和英阿米巴取得实际的成绩。

大家企业产品定位就是厨房家电的早餐系列,定位是很具体的,有差异化。这个仅仅是对欧美国外的市场。

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2020年大家在思考一个问题:疫情期间,国外订单大笔取消,要不要做企业的品牌,做企业的产品?前面这些都是跟国际知名品牌合作的,贴他们的牌。大家是ODM模式,自己设计,你要哪一个,我贴你的牌。它不是OEM, OEM是没有话语权的,大家是ODM自行设计的,有定价权。然后大家就尝试着做自己的品牌,打进国内的市场。

关于品牌的考虑,大家是这样子考虑的,建这些品牌不会在国内,是在国外定位选择在东盟,是城市农村结合部。在东盟有几个有利的条件,比如人民币能自由兑换,还有劳动力,卫星工厂也相应的好操作。另一个就是RCEP正式签订带来的机遇,确实是有,从这里进到国内很容易,关税问题也不是问题。所以大家在新加坡创立了自己的品牌,而且这个品牌在新加坡现在是销量第一。

但是2020年的疫情期间,大家是在网上销售的,就是内销。但是遇到了定位的问题。大家在国外都是仅做中高端产品,进来以后大家竞争对手是谁?美的,托普,九阳,新宝,还有小米。竞争对手是这样子的。

然后产品受到限制,那就不是厨房电器早餐的定位了。比如说,在国外做的早餐系列打蛋机,像大家自己炒个鸡蛋,筷子一搅就行了,就不会想要搞打蛋机。这里有一个习惯的问题。所以大家没有找准定位,在国内推出来的效果不好,又退出了。这是一个战略的问题。另外就是人才和成本的问题。明显感觉到人才的欠缺,特别是基层的,在一线冲锋的这些;第二,就是成本没有优势。回到国内市场以后感觉到都是同质化的,同质化以后就是打价格战,打价格战你必须要有成本优势。

大家后面就又一次找到和英,第三次来签协议的时候,是要解决什么?人才和成本优势的问题。

第一个,时间维度。不要每个月去做经营报表,每天能不能出经营日报表?第二个,组织维度。不要是车间级,能不能到班组级,拉线级?你说这一个小小的组织每天出日报,每天去分析,每天去改善,效果是不是就有了?我认为如果制造业都认为这个逻辑一定是对的,他开这个“药方”一定是对的。

所以大家后面合作的项目,就是为了培养人才,然后建立成本的优势。建立成本的优势,你一定要了解你的现状,你的问题,你的成本的现象在哪里?如果是制造业都知道讲全员质量。全员质量好落地吗?好落地。生产现场有质检,然后品管部的有型检,还有抽检等等,这就是全员落地。

全员成本怎么体现?就得靠它(经营日报表),不然的话,全员成本是一句空话。所以大家后面在和英项目组的引导下,把末级巴细化到班组级,拉线级,然后出经营日报表。这个是培训的现场,培训完了以后到现场流动辅导,40多个末级巴,每一个巴轮流去,反正一天要干完的,每天要轮回一次。

这个是辅导完了以后再马上进行检查,比如说总装一巴它是有6条拉线,这只是展示了一条,然后就要去检查,通过各种维度去评分评名次。大家通过7个维度来检查日报表是否落地,来进行综合的评分。

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(大家与和英)第三次合作从去年9月份开始,两个主要成果:

第一个,末级巴经营日报落地纳入年度考核。2020年年终奖昨天确定的,所以我今天能来上课。容易吗?不容易。你看大家2020年的每个月每个巴的业绩评价是占70%,然后这个目标评价就是刚才给大家展示的日报表的落地点得分占20%。还有就是上级对下级巴的评价,企业一些重要的KPI占10%,每个巴的评分出来了。当然大家费用巴对利润巴的支撑,日报表的落地, PMC计划部门改革计划,仓库里面不及时入库,我的收入没有及时体现出来等等这些也得扣分。

第二个,经营人才。我的巴长有176个,能够做经营日报表的大概有400人,能够看得懂和用,最后给出差异的有400人。当然目前大家在做TCT的感受还没有这么多,但在和英的辅导下应该是会越来越多。

最后感谢广州广州和英阿米巴,感谢项目组的老师,特别感谢姜老师。



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